到中流擊水
——于勇詳解河北鋼鐵集團改革思路及發展戰略
過去的一年，資金風險不斷在行業蔓延，一些企業先后爆出資金鏈斷裂危機，警惕資金風險成為業界最常提到的字眼兒。正是在大多數企業為資金發愁之時，河北鋼鐵集團（以下簡稱河鋼）一聲令下，2014年全集團不增加一分錢貸款！2014年過去了，河鋼不僅沒有增加貸款，還償還了30億元貸款，相當于比2013年同口徑縮小融資規模270億元！
這一切，源于河鋼明確的改革思路、廣闊的發展視野，以及“到中流擊水”的膽識與擔當。
“2014年，河鋼最大的變化是讓全體員工直接感受到了來自外部環境變化帶來的巨大壓力。”2014年12月30日，在河鋼總部大樓的一個簡易休息區，河北鋼鐵集團董事長于勇與《中國冶金報》、中國鋼鐵新聞網記者分享了他的改革思路，“按照集團全面扭虧、全面盈利、全面提升競爭力的3年三步走的發展戰略，2014年全面扭虧這個目標，我們完全實現了。2015年，我們要實現全面盈利，必須通過改革創新，極大地激發企業的內生活力和全員干事創業的熱情，把河鋼蘊藏的巨大潛力，包括人才潛力、技術潛力、產品潛力、裝備潛力等充分發揮出來。”
“我們必須改變長期依賴高負債維持的發展模式和生產經營方式。”于勇認為，改革創新就是要徹底改變在鋼鐵行業持續高盈利期形成的慣性思維和傳統經營方式。“我們一些子公司，對銀行‘輸血’產生了依賴，原來每年要補充三四十億元現金流，使企業背負了沉重的包袱，必須下決心改變這種狀況。”于勇說，“在執行上，我們對各子分公司實行按季度考核，完不成指標，要動用工資總額。這對子分公司董事長的壓力是非常大的！”
于勇向《中國冶金報》、中國鋼鐵新聞網記者談到了河鋼改革創新的主要舉措和未來的發展戰略。
“任何一個事物的改變，包括一個企業發生巨大變化，必須從營造環境開始，而且營造環境是第一位的。”
河鋼改革創新的第一個做法是營造艱苦奮斗的環境。也就是通過剛性的資金管控，讓全體員工直接感受到來自外部環境的巨大壓力。“經過這么多年的行業低迷期，學術界和企業界，對鋼鐵行業存在的問題，以及企業自身存在的問題，都非常清楚，而河鋼可能在有些問題上看得更透。”于勇說，“我們的思路很明確，要想達到企業的目標，必須從營造環境開始，把大家對外部環境的依賴感連根拔掉，不要再依賴外部的任何條件去減輕你的負擔和壓力，只能依靠自己。這是河鋼能產生積極變化的根本原因。”
“鋼鐵企業維持正常的生產經營有四大基本要素，主要是原材料、動力、人工成本、財務費用。這四大要素成本在河鋼約占噸鋼成本的80%，剩下的20%是與企業維持基本生存無關的附加成本。按噸鋼售價3700元計算，20%就是740元，4500萬噸鋼，就是330多億元。這是長期沉淀在鋼鐵產品上的附加成本。我們砍掉這些，完全能夠做到！”于勇簡單明了地算了一筆賬，企業降本的空間一下子明晰了。
“從營造環境到實現全員思想的高度統一，對企業認識的高度統一，是改革創新順利推進的關鍵、前提。”
河鋼改革創新的第二個做法是，重視全員思想的高度統一。于勇不遺余力地向員工講現狀、講局勢，讓大家更加明確企業所處的環境和面臨的問題。“我在干部大會上講，現在所面臨的一切問題都不是我們這些人造成的，但是這些問題為什么在這個時候爆發？因為我國經濟發展轉型，經濟增速換檔，供需關系發生變化，導致鋼鐵高盈利期結束，這些問題就浮出了水面。我們改革創新正是要解決這些問題，但是這些問題必須靠自己來解決。要理性看到這一點，把困難告訴干部職工，把改革創新的必要性、緊迫性告訴職工，讓干部職工能夠理性看待變革，這就形成了改革創新的合力。”于勇的思想工作做得很扎實。
“最大限度地削減附加成本，還原主業先進性，對河鋼來說，比其他方法和手段來得更直接、更有效。”
河鋼改革創新的第三個做法是還原主業先進性。如何還原鋼鐵主業先進性？于勇認為首要的是削減附加成本：“最大限度地削減附加成本，還原主業先進性，對河鋼來說，比多搞幾噸汽車板、多搞幾噸管線鋼意義要重大得多。河鋼首先要追求技術進步和產品高度，但是并不是擁有了先進技術和產品高度就能包打天下。這說明企業靠單個產品盈利，靠幾個專利品種打天下的時代已經過去了。現在企業拼的是綜合實力。”
于勇認為，還原主業先進性要靠三個方面：
第一，根據自己的優勢調整結構。“我們在企業內部要大力倡導產品升級和結構優化，但更重要的是企業要根據自身的裝備水平和區位特點，最大限度地發揮自身的優勢，而不是盲目地調整產品結構。現在一說調整結構就得出汽車板，一說產品升級就得說不銹鋼。當然，這些確實是企業實力的象征，我們也在努力提升，但如果中國鋼廠現在全部生產汽車板，那么汽車板也賣白菜價了。”于勇總結，“結構調整的真諦在于———什么產品能適合市場需求。結構調整絕對不是簡單地出高端產品，它既包括產品結構的調整，也包括生產組織方式和經營模式的調整。”
第二，要切實減輕主業負擔。于勇說：“國內鋼鐵企業綜合盈利水平不高，并不是鋼鐵主業本身競爭力不行，而是附加在主業上的資源效益沒有得到充分利用，導致附加成本過高。如果河鋼按照浦項的經營模式還原，現在每年至少有100億元~200億元的利潤。”因此，非鋼產業的潛力挖掘就擺上了于勇的案頭。
“2015年，發展非鋼已經作為集團的一個戰略目標提出來了。根據我們的規劃，要用4年的時間最大限度地盤活現有存量資產，發展非鋼產業。到2018年，河鋼員工10萬人，其中鋼鐵主業5萬人，人均年產鋼達到1000噸以上，非鋼產業實現5萬人穩定就業，并且自我消化全部人工成本。”于勇說。
發展非鋼的第一個作用是什么呢？于勇說：“第一個4年，非鋼產業最主要的目標是消化60億元人工成本，這是對還原鋼鐵主業先進性的最大貢獻。河鋼現有資產3000多億元，非鋼就占到1300億元，非鋼資產的利用效率提升對河鋼至關重要。目前，非鋼產業占用鋼鐵主業的很多資源沒有得到充分利用，原因是多方面的。一是過去我們對非鋼資產的效率沒有統計評價，沒有發展目標。河鋼現在對非鋼資產進行統計分析，下一步就要對非鋼資產提出年度創效目標。二是鋼鐵主業現在有30%~40%的資源已經配置給非鋼了，但是并沒有取得本該拿到的經濟效益，我們必須對非鋼資產提出明確的效益目標。三是盤活非鋼資產，光靠鋼鐵企業自身還不夠，所以下一步我們要加快引入社會資本發展混合所有制，解決長期以來鋼鐵企業的所謂包袱問題。”
“從2015年到2018年，我們的非鋼產業每年要消化其人工成本的25%。”于勇說，這就是河鋼非鋼產業的“4年計劃”。
第三是管理模式變革。也就是通過壓縮管理層級，優化管理流程，實現管理的扁平化、高效化。“唐鋼新上的二冷軋，是完全按照國際一流企業的標準建設的。原設計定員1200人，年產160萬噸鋼。我們與奧鋼聯合作后，按照新的生產經營模式設計組織架構和崗位定員，還是160萬噸鋼，人員降至320人。”于勇介紹，“你們進去之后會發現，在占地1000多畝的廠區內，除了幾個具有現代感的廠房之外，只有一個三層的樓，辦公加一個食堂。除此之外，你們看不到任何一棟建筑，絕對的扁平化管理和去行政化。生產業務一線沒有辦公場所，從廠長到工段長到普通工人，全部圍繞產線配置，各種管理層級都沒有了，是極高效的管理模式。這是完全按照浦項、奧鋼聯的模式進行配置的。”于勇對唐鋼二冷軋的狀態感到非常理想。
“產線對標，是從產品售價、產品結構到管理理念、營銷模式、人力資源配置方式的全面對標，要提升盈利能力，沒有哪項手段比產線對標來得更快。”
河鋼的第四個改革做法是大力推進產線對標。產線對標是于勇的創造性改革：“我們的產線對標是全方位的，包括相同產線的售價、產品結構、人員配置、技術水平配置等，是河鋼內部各產線的一個大起底。就是要讓大家真正感受到，我們相同的產線和產品，從原料的投放到產線技術人員的配置，到每個人員的待遇分配，存在哪些問題？看清楚我們賴以生存的產線，有多少人？帶來多大的收益？相同裝備水平的產品結構和售價存在哪些差距？”
“全國來看，長江以南的企業到目前為止很多已經走出困境了，而北方的很多企業卻困難重重，原因在哪里？南方的很多企業產線并不追求規模和產品檔次，但是都對應了特定的行業和用戶。為什么南方企業能更早地走出來？這些都是市場理念差異的結果，這是最終決定企業生死的最重要因素。我們差的不是裝備和規模，不是技術差距，也不是吃苦耐勞的精神，而是理念和思路。理念和思路的解放，對打開局面更有價值。” 于勇說。
“我們河鋼十幾萬人，生存靠的就是這幾十條生產線。那么，這些產線對應的是哪些行業？這些行業又對應了哪幾個企業？有哪些人在管？我們現在對企業的管理遠遠沒有細化到這種程度，而我們改革就是要讓市場的理念充實到企業的各個角落。” 于勇對市場化思路的細化仍在繼續。
“全球化企業，不單是看盈利水平，還包括資源、市場、客戶的全球化，能夠在全球代表民族工業，擔當國家角色。”
河鋼第五個做法是對外合作和國際化。“一個是南非建廠，另外一個就是收購德高。有些人不理解，一個賣鋼材的你收購它干什么？我們認為，鋼鐵企業之間的競爭越來越表現為渠道的競爭。收購德高這樣成熟的全球化商業網絡，代表我國鋼鐵行業轉型升級的發展方向。我們現在不缺裝備、產品，缺的是全球范圍內響當當的渠道。河鋼作為中國鋼產量最多的國有鋼鐵企業，我們應該擁有全球最大的營銷網絡。我們現在的企業，花幾十億元買一大堆設備，放在那里沒人說你什么，但你要收購無形資產，一個商業品牌，一個全球化商業網絡，人家倒會來問，這買得合適不合適啊？這是比較狹隘的看法。你要想想，我們可是通過收購擁有了一個全球性的銷售網絡！幾萬個全球客戶，在170多個國家設置了銷售點，這對企業、對行業都是至關重要的！可以說，收購德高拉開了河鋼全球化的序幕，也拉開了大量培養國際化人才、大量使用國際資本的序幕！”于勇對渠道國際化的理解一針見血。
“南非建鋼廠的優勢也很明顯。我們在南非有礦，有全球化的銷售網絡；需求方面，南非的物流業、港口等基礎還有很大的發展空間，而且他們的工業品，比如建筑類產品都得進口，我們剛好滿足這個需求。” 于勇說。
“接下來，我們要繼續投資國外的裝備制造業。我們認為，下一步鋼鐵發展、收購的重點是下游的鋼鐵深加工。與其在國內搞惡性競爭，還不如去國外收購一些先進的裝備企業，采用投資、合作的方式進入一些零部件企業。”于勇對海外下游產業的收購非常積極，“未來我們除了把鋼鐵主業做好，把德高全球網絡做好，我們還要收購歐洲的一些擁有先進技術水平、擁有真正知識產權的鋼鐵下游制造業。”
未來，河鋼應該是一個什么樣的企業？
“中國作為世界最大的產鋼國，河鋼作為中國最大的鋼鐵企業，如果在國內同其他企業比料價，這個不大氣。我們必須實現在全球擁有市場、資源和客戶，在全球具有影響力。”于勇躊躇滿志。
“身處全球第二大經濟體，世界第二、全國最大的鋼鐵企業———我們就是一個全球性企業，就應該是全球最具競爭力的鋼鐵企業，我們不應該在生死線上掙扎個沒完沒了。河鋼必須站在代表民族工業的高度，去定位我們應有的國家戰略角色，代表民族工業，擔當國家角色。”于勇對河鋼充滿自信。
（文章轉自中國冶金報—中國鋼鐵新聞網）
